MOJOK.CO – Gen Z di kantor sering dicap menyebalkan padahal persoalannya bisa berakar pada instruksi yang tidak jelas, pembagian kerja yang timpang, dan kepemimpinan yang enggan dikritik.
Di kantor saya, sebuah lembaga pemerintahan, ada empat pegawai baru dari Generasi Z. Namanya Adib, Viona, Ridho, dan Devi. Mereka datang ke lingkungan kerja yang sebagian besar dihuni pegawai Generasi X dan Y.
Kalau mengikuti berbagai cerita tentang generation gap di tempat kerja, seharusnya perbedaan usia dan pengalaman itu menjadi bahan bakar utama konflik. Pegawai muda konon ingin serba cepat, sementara pegawai senior dianggap terlalu nyaman dengan prosedur.
Yang muda disebut kurang loyal, yang tua dicap sulit berubah.
Namun, setelah setahun bekerja bersama mereka, saya justru tidak menemukan persoalan komunikasi, loyalitas, ataupun cara pandang dalam pekerjaan yang bisa begitu saja dijelaskan dengan perbedaan generasi.
Adib, Viona, Rahma, dan Devi mampu beradaptasi dengan baik di tengah lingkungan kerja yang dihuni pegawai lebih senior. Perbedaan usia memang ada, tetapi tidak otomatis menjadi sumber persoalan.
Tentu saja, pengalaman di satu kantor tidak cukup untuk menyimpulkan bahwa generation gap hanyalah mitos. Saya juga tidak sedang mengatakan bahwa semua kantor pemerintahan bebas dari konflik antargenerasi.
Namun, pengalaman itu membuat saya bertanya-tanya: jangan-jangan kita terlalu cepat menyalahkan generasi ketika hubungan kerja tidak berjalan sebagaimana mestinya.
Di banyak kantor, label generasi memang terasa praktis. Ketika pegawai muda mempertanyakan kebiasaan lama, ia bisa dianggap tidak punya adab. Ketika pegawai senior meminta prosedur dijalankan dengan cermat, ia malah dicap antiperubahan.
Kalau pekerjaan tidak selesai, kita mungkin lebih sibuk memperdebatkan karakter orang yang mengerjakannya daripada memeriksa apakah pembagian tugas, kewenangan, dan sistem kerjanya sudah masuk akal. Masalahnya, kita sering lebih tertarik membicarakan generation gap daripada membicarakan cara kantor bekerja.
Gen Z di kantor dan usia yang menjadi kambing hitam
Perubahan komposisi usia aparatur sipil negara (ASN) memang nyata. Statistik ASN Semester I 2024 yang diterbitkan Badan Kepegawaian Negara (BKN) menunjukkan bahwa Generasi Y atau milenial merupakan kelompok terbesar, sekitar 54 persen dari keseluruhan ASN. Generasi X mencapai 36 persen, Generasi Z sekitar 8 persen, dan generasi baby boomers sekitar 2 persen.
Angka itu memperlihatkan bahwa birokrasi sedang mengalami perubahan demografis. Perbedaan pengalaman dan kebiasaan tentu muncul. Akan tetapi, apakah perbedaan itu otomatis memicu konflik negatif?
Penelitian Daniel M. Ravid, David P. Costanza, dan Madison R. Romero yang diterbitkan dalam Journal of Organizational Behavior pada 2025 memberikan alasan agar berhati-hati menjawab pertanyaan tersebut. Melalui meta-analisis terhadap penelitian tentang generasi di tempat kerja, mereka menemukan sedikit bukti mengenai perbedaan antargenerasi yang sistematis dan bermakna dalam berbagai hasil kerja.
Mereka juga menunjukkan bahwa stereotip generasi masih terus direproduksi, meskipun bukti empiris yang mendukungnya tidak selalu kuat.
Temuan tersebut bukan berarti tidak ada perbedaan perilaku di antara pegawai. Jelas ada orang yang menyukai komunikasi langsung, ada yang lebih nyaman menggunakan pesan singkat. Ada yang mengutamakan prosedur, ada pula yang cenderung mencari cara lebih praktis.
Namun, menganggap perbedaan itu semata-mata akibat tahun kelahiran dapat disebut sebagai jump to conclusion, alias terburu-buru menarik kesimpulan.
Mengapa perbedaan generasi mudah dijadikan persoalan
Penelitian Costanza dan rekan-rekannya pada 2012 juga menunjukkan bahwa bukti empiris mengenai perbedaan sikap kerja berdasarkan generasi masih terbatas. Artinya, semua orang perlu berhati-hati ketika menggunakan kategorisasi generasi untuk menjelaskan perilaku seseorang.
Sebab, pegawai tidak hanya dibentuk oleh tahun kelahirannya. Ia juga dibangun oleh pengalaman kerja, pendidikan, lingkungan keluarga, jabatan, budaya organisasi, dan kepemimpinan yang dihadapinya.
Dua orang yang lahir pada tahun yang sama pun belum tentu memiliki cara pandang yang serupa. Sebaliknya, dua orang yang terpaut usia cukup jauh bisa saja memiliki prinsip kerja yang seragam.
Lalu, mengapa perbedaan generasi begitu mudah dijadikan penjelasan atas persoalan di kantor?
Salah satu jawabannya mungkin karena label generasi membuat persoalan yang rumit tampak sederhana. Otak kita mengamininya karena itu cara yang tidak melelahkan.
Kita tidak perlu memeriksa apakah pimpinan sudah membagikan pekerjaan secara adil. Kita tidak perlu bertanya apakah instruksi yang diberikan cukup jelas. Kita juga tidak perlu mengakui bahwa kebiasaan kerja yang selama ini dianggap wajar mungkin justru menyulitkan.
Cukup katakan bahwa Gen Z di kantor atau pegawai muda sekarang berbeda. Atau, sebaliknya, pegawai senior memang sulit berubah. Persoalan dianggap selesai setelah kita menemukan siapa yang patut disalahkan.
Pegawai tidak selalu bermasalah, bisa jadi sistem kerjanya
Kecenderungan menyederhanakan masalah ini paling sering terlihat dalam perdebatan soal loyalitas. Persoalan loyalitas Gen Z di kantor seharusnya dinilai dari hasil kerja dan tanggung jawab, bukan semata-mata kesediaan bekerja di luar jam kerja.
Sebaliknya, pegawai senior terkadang dipandang terlalu menuntut kepatuhan dan mengukur kesungguhan pegawai dari kesediaannya mengikuti kebiasaan kantor.
Namun, apakah loyalitas memang harus dibuktikan dengan berapa lama seseorang duduk di kantor?
Jika pekerjaan dapat diselesaikan sesuai target dan tanggung jawabnya terpenuhi, apakah pegawai yang pulang tepat waktu otomatis kurang loyal?
Pertanyaan semacam ini seharusnya tidak perlu menjadi perdebatan antargenerasi. Ia justru mengarah pada persoalan yang lebih mendasar: bagaimana organisasi mengukur kinerja dan mendefinisikan tanggung jawab.
Kantor yang tidak memiliki ukuran kinerja yang jelas berisiko menjadikan kehadiran sebagai pengganti sempurna produktivitas. Dalam situasi seperti itu, persoalannya bukan terletak pada usia pegawai, melainkan pada cara organisasi menilai pekerjaan.
Hal serupa terjadi dalam urusan komunikasi. Perkembangan teknologi membuat komunikasi dapat dilakukan dengan banyak pilihan saluran. Instruksi dapat lewat surat elektronik, aplikasi percakapan, atau sistem administrasi digital. Namun, semakin banyak saluran komunikasi tidak selalu berarti semakin baik komunikasi di dalam organisasi.
Bayangkan sebuah pekerjaan yang harus segera diselesaikan. Instruksi disampaikan melalui pesan singkat, tanpa penjelasan siapa yang bertanggung jawab, mana yang harus didahulukan, dan kapan pekerjaan itu harus selesai.
Ketika hasilnya tidak sesuai harapan, pegawai bisa saling menyalahkan. Yang satu merasa sudah menjalankan perintah, yang lain merasa instruksinya sudah cukup jelas.
Dalam situasi semacam itu, perbedaan cara berkomunikasi mudah dijadikan kambing hitam. Pegawai yang mengharapkan respons cepat dianggap tidak sabar.
Pegawai yang meminta instruksi tertulis dianggap terlalu birokratis. Padahal, yang sebenarnya dibutuhkan adalah kesepakatan mengenai cara berkomunikasi.
Bukan persoalan Gen Z di kantor pingin serba cepat atau pegawai senior yang selalu kaku
Persoalan komunikasi juga tidak dapat dilepaskan dari relasi kekuasaan. Dalam birokrasi, hierarki memang diperlukan. Namun, hierarki tidak seharusnya membuat pegawai takut menyampaikan kendala atau mengajukan pertanyaan.
Pimpinan yang menganggap setiap pertanyaan sebagai bentuk pembangkangan, misalnya, justru dapat membuat masalah kecil berkembang menjadi persoalan besar. Pegawai akhirnya memilih bungkam, bukan karena tidak memiliki pendapat, melainkan karena merasa tidak ada gunanya berbicara.
Di sisi lain, pegawai juga perlu memahami bahwa tidak semua keputusan dapat diambil secara spontan. Kecepatan kerja tetap penting, tetapi tidak boleh mengabaikan akuntabilitas.
Karena itu, persoalan komunikasi bukan semata-mata soal Gen Z di kantor atau pegawai muda yang ingin serba cepat atau pegawai senior yang selalu kaku. Yang perlu diperiksa adalah apakah organisasi menyediakan ruang dialog beserta seperangkat aturan koordinasi yang jelas.
Persoalan lain yang tak kalah penting adalah pembagian beban kerja. Ketika ada pegawai yang merasa terus-menerus menerima pekerjaan tambahan, sementara pegawai lain tampak memiliki beban lebih ringan, ketegangan langsung muncul. Pembagian tugas yang transparan mutlak diperlukan, agar prasangka tidak tumbuh untuk merusak kepercayaan.
Di sinilah, perbedaan usia dapat menjadi bahan saling curiga. Akan tetapi, sebelum menyimpulkan bahwa persoalannya adalah konflik generasi, pimpinan perlu memeriksa kembali pembagian tugas, tingkat kesulitan pekerjaan, serta kontribusi setiap pegawai.
Tidak adil jika organisasi menuntut semua pegawai bekerja secara profesional, tetapi tidak menyediakan sistem yang memungkinkan profesionalisme itu dapat dinilai secara objektif.
Jangan hanya menuntut pegawai di kantor saling memahami
Dalam perspektif perilaku organisasi, Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge merangkum perilaku individu tidak dapat dilepaskan dari lingkungan organisasi dan kepemimpinan yang membentuknya.
Artinya, hubungan kerja yang sehat tidak cukup dibangun dengan meminta pegawai agar saling memahami. Organisasi harus menciptakan kondisi yang memungkinkan untuk itu.
Di sinilah pimpinan memainkan perannya. Pimpinan bukan hanya orang yang membagikan tugas dan memastikan semua perintah dijalankan. Ia juga bertanggung jawab menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan perbedaan dikelola tanpa harus berubah menjadi pertengkaran.
Pimpinan juga perlu memastikan penilaian kinerja didasarkan pada hasil dan tanggung jawab, bukan pada kesan subjektif terhadap karakter pegawai. Ukuran yang jelas membantu mengurangi penilaian seperti “kurang loyal”, “terlalu banyak bertanya”, atau “tidak bisa mengikuti cara kerja kantor.”
Hal yang tidak boleh ketinggalan adalah evaluasi beban kerja. Pimpinan perlu memastikan bahwa pembagian tugas dapat dipertanggungjawabkan, pekerjaan yang tumpang tindih dapat dikurangi, dan setiap pegawai memahami tanggung jawabnya. Dengan demikian, persoalan yang semula berpotensi menjadi konflik personal dapat diselesaikan melalui perbaikan sistem.
Birokrasi tidak butuh generasi yang seragam
Pengalaman bekerja bersama empat pegawai muda membuat saya semakin berhati-hati ketika mendengar keluhan tentang Gen Z di kantor. Selama setahun, saya tidak melihat perbedaan usia menjadi penghalang utama dalam komunikasi maupun pelaksanaan tugas di kantor. Mereka mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja yang dihuni pegawai Generasi X dan Y.
Tentu saja, pengalaman itu terbatas. Bisa jadi ada kantor lain yang menghadapi persoalan berbeda. Penelitian BRIDA Jawa Tengah pada 2024, misalnya, mendapati adanya persepsi negatif antara pegawai Gen Z dan pegawai senior di lingkungan birokrasi Pemerintah Provinsi Jawa Tengah.
Pegawai Gen Z di kantor menilai sebagian pegawai senior lambat, kurang egaliter, dan kurang memberi ruang aspirasi. Sebaliknya, pegawai senior menilai sebagian pegawai muda kurang santun, tidak komunikatif, dan terlalu menuntut.
Temuan tersebut penting. Namun, ia juga menunjukkan bahwa persoalan yang muncul adalah persepsi dan hubungan yang perlu dikelola, bukan alasan untuk menganggap setiap orang dari generasi tertentu memiliki sifat yang sama.
Bukan mencari generasi mana yang paling bermasalah
Barangkali, yang perlu kita lakukan bukan mencari generasi mana yang paling bermasalah, melainkan memeriksa mengapa orang-orang yang bekerja dalam satu organisasi bisa saling memandang dengan prasangka. Apakah karena komunikasi yang buruk?
Apakah karena pembagian tugas yang tidak adil?
Ataukah karena kepemimpinan gagal menciptakan ruang kerja yang membuat setiap orang merasa dihargai?
Pada akhirnya, masyarakat tidak berkepentingan dengan perdebatan tentang generasi mana yang paling unggul atau paling layak memimpin birokrasi. Masyarakat menunggu pelayanan yang cepat, adil, transparan, dan manusiawi. Mereka tidak seharusnya menanggung akibat dari buruknya hubungan kerja di dalam institusi pemerintahan.
Reformasi birokrasi, karena itu, tidak cukup dilakukan dengan merekrut aparatur muda, mempercepat regenerasi, atau memborong aplikasi digital. Perubahan juga harus menyentuh cara organisasi membangun kepemimpinan, membagi tanggung jawab, dan merawat kepercayaan di antara orang-orang yang bekerja di dalamnya.
Mungkin generation gap memang ada. Namun, sebelum menjadikannya kambing hitam, ada baiknya kita memeriksa lebih dulu keadaan kantor sendiri.
Jangan-jangan, yang kita sebut sebagai konflik antargenerasi sebenarnya adalah persoalan lama yang belum pernah diselesaikan: komunikasi yang buruk, kepemimpinan yang tertutup, pembagian kerja yang tidak proporsional, atau kebiasaan organisasi yang sudah mengakar?
Penulis: Desto Prastowo
Editor: Agung Purwandono
BACA JUGA Apa Salahnya ASN Jualan Nasi Kuning? Gaji Tetap, Kebutuhan Terus Bertambah
